distinctive leadership | ralf schwartz

Von Obama Führen lernen!

Die Magazinrundschau des Perlentaucher faßt Noam Scheibers Artikel "Drama Club" in 'The New Republic' zusammen, der sich mit Obama und den ihn umgebenden Menschen beschäftigt.
Eine der wichtigsten Erkenntnisse über Obama ist: "Er mag seine Vertrauten eigenwillig und direkt.".

Meist findet man diese Vorliebe bei Menschen, die selbst eigenwillig und direkt sind.
Nach ein wenig Introspektion haben sie erkannt, wie effizient und effektiv Direktheit und Eigenwilligkeit sein können, sind diese mit Gesundem Menschenverstand, Intellekt und Intuition gepaart.
Genau dies könnte manchem Manager und Politiker auch gut stehen.

Die Zusammenfassung der Magazinrundschau: "Distanziert, aber doch irgendwie beeindruckt blickt Noam Schreiber auf Obamas Truppe, die sich durch Eigenwilligkeit auszeichnet. Da ist der künftige Bürochef Rahm Emanuel, "einer der unberechenbarsten und gottlosesten Menschen", die je im Kongress saßen. Da ist der "berühmt undisziplinierte" Vizepräsident Joe Biden. Da sind Obamas Wahlkampfmanager David Axelrod und David Plouffe, beide bekannt dafür, sich bei Bedarf "sehr klar" ausdrücken zu können. Für Noam Schreiber zeigt das "eine Seite von Obama, die oft übersehen wird: Er mag seine Vertrauten eigenwillig und direkt. Dank seiner Sensibilität eines Autors betrachtet er solche Menschen mit anthropologischer Neugierde. Soll niemand vergessen, dass er als seinen Pastor Jeremiah Wright gewählt hat, einen Mann, der was dramatisches Flair angeht Laurence Olivier das Wasser reichen kann. Einer der vertrautesten Helfer dieser Tage ist der deftige Südstaatler Robert Gibbs ... Gibbs ist bekannt für seine Unverblümheit gegenüber seinem Boss. Eines Tages, zu Beginn von Obamas Amtszeit im Senat, kam Obama zu Gibbs und fragte ihn, wer der Präsident Tansanias sei. 'Wen zur Hölle interessiert das', gab Gibbs laut dem Obama-Biografen David Mendell zurück. Obama fing an zu lachen."

> Der Original-Artikel "Drama Club" in The New Republic.

Marshall Goldsmith über die Fähigkeit, das Beste aus seinem Coach herauszuholen!

Ich möchte im Folgenden einen ganzen Blog-Post des amerikanische Coaches und Bestseller-Autors Marshall Goldsmith zum Thema "Getting the Most from Your Coach" wiedergeben. Sie sollten ihn in einer ruhigen Minute lesen, reflektieren und im Zweifel einfach - das individuell Gelernte - ausprobieren.

Getting the Most from Your Coach

"A research review on the unique challenges and strategies involved in helping successful people get even better revealed some interesting findings, including:  Successful people are much more likely to accept coaching from those whom they respect and whom they see as successful. Successful people are less likely to value coaching from those whom they do not see as successful. This phenomenon tends to occur even if the content of the coaching from less successful people is very similar.

This point was made even more clearly when Beverly Kaye, Ken Shelton, and I asked great thought leaders and teachers to describe a key event when they learned something that made a significant difference in their lives. This led to our book Learning Journeys. More than half of the respondents described a situation in which they had received coaching from someone that they deeply respected.

In many cases, this coaching did not come from someone in a formal coaching relationship (like a consultant, manager, or teacher). Interestingly enough, most agreed that the same message would not have had much impact if a different person had delivered it. This made us realize that, when dealing with successful people, the source of coaching can be as important as the content of the coaching.

Another clear finding of our literature search is that positive behavioral change is much more likely to last if the individual who is trying to change has a “support group” (or at least “support person”) who is assisting in the change process. In order for these supportive coaches to be helpful, there needs to be a “two-way” respect relationship. They need to respect us and we need to respect them.

In helping you achieve a positive, measurable change in behavior, your best coaches will not necessarily be outside experts (like me) who have credentials or training in this field. Your best coaches may often be people that you respect and who impact your life on a daily basis.

A common misconception about coaching is that your coach has to be an “expert” to be helpful. This is not true. A helpful behavioral coach can be anyone that you respect. Your coach can be anyone who observes your behavior on a day-to-day basis. Your coach can be a person that is part of any valuable relationship.

Your spouse, friends, or partners may not be experts on interpersonal behavior, but they may be experts at understanding how your interpersonal behavior impacts them! They can usually describe the behavior that you need to demonstrate so that you can become more effective (at work) or happier (at home).

Who should your coaches be? In selecting coaches, you may wish to consider the key people who are impacted by your behavior. This list might include your manager, direct reports, colleagues, customers, friends, and family members. A key guideline is: don’t ask for their advice if you don’t want to hear it! Involve the people who you believe can help you get better.

After determining who you want your coaches to be, it is important to gain their commitment to the coaching process. Have a one-on-one dialogue with each person whom you are going to recruit as a coach.

Ask them if they would be willing to spend a few minutes each month during the next year to help you achieve a positive change in your behavior. When they respond, look closely at their faces; don’t just listen to their words. Only involve people who are sincerely willing to try to help you.

Be honest and direct in these dialogues. Let them know that you are going to make a sincere effort to improve. Don’t promise that you will succeed. Be realistic - let them know that you will probably “fall off the wagon” during the next year. Let them know that you will be very sensitive to the value of their time in this process.

I have found that the answers to the three simple questions that follow can be great predictors as to their future success in being your coach and in helping you change.

1. Are you willing to “let go” of my past behavior and try to help me change my future behavior?

One of the great mistakes that we make when we try to help others change is to focus on the past, not on the future. How many times have we been “helped” by a spouse, friend, or partner who is able to impress us with their near photographic memory of our previous “sins”? How much does this generally help anyone? None of us can change our past; all we can do is change our future. Focusing on the past can be demoralizing. Focusing on the future can be energizing.

For better or worse, it is often useless to have a dialogue with successful people about what they have done wrong in the past. The successful person who “receives” the feedback often becomes defensive, denies the feedback, and tries to prove that the sender is “wrong” or “doesn’t understand”. The “sender” of the feedback may feel awkward, embarrassed, uncomfortable, or even afraid. Successful people tend to resist negative feedback about their past; they almost always appreciate constructive suggestions for their future.

By focusing on the future, the coach can usually “cover the same material” in a much more constructive way. Rather than focusing on “Let’s talk about how you made an ass of yourself in front of the executive team!” the coach can focus on, “Ideas for making more effective executive presentations in the future.”

Having your coach focus on the future will make this process a lot more fun (and a lot less painful) for you. Do you really want someone pointing out everything that you have done wrong? Wouldn’t you rather work with someone who is willing to “forgive yesterday’s sins” and try to help you get better tomorrow?

2. Are you willing to be a supportive coach, not a cynic, critic, or judge?

Successful people tend to respond very well to future-oriented advice that will help them achieve their goals. Successful people tend to resist advice when they feel that they are being judged or manipulated.

Improving an interpersonal relationship involves a two-way effort. If we work hard to change our behavior so that we can have better relationships with others, and we only receive cynicism or criticism, we will generally give up on the process. Why should we work so hard to improve our relationship with people when we feel punished for our efforts?

The person whom you are recruiting to help you needs to understand that your efforts to change behavior (over the next year) will often result in failure. We all have a tendency to revert back to old behavior. The more stressful the situation, the more likely this is to be true. If your coach does not give up on you when you fail in the short run, you will be much more likely to succeed in the long run. If your coach expects you to fail and says, “I knew you could not change,” your odds for successful change go down.

The people whom we respect can create either positive or negative self-fulfilling prophecies concerning our behavior. Optimism is a key ingredient in helping people change. If your coaches consistently communicate a belief that “you can do it”, you will be much more likely to succeed. If they do not believe that you can change, they may do more harm than good.

3. Will you commit to being honest with me when you give me suggestions for the future?

Coaches who are unwilling to be honest are generally not that helpful. If the coaches are unduly negative, the person being coached may become unnecessarily demoralized. If the coaches are unduly positive, the person being coached may be getting positive reinforcement for negative behavior. Neither option is useful. Just ask your coaches to tell the truth as they see it. Point out that they are the only people in the world who can accurately provide their assessments of your behavior.

In my corporate work, hundreds of my clients have asked their colleagues these questions. The huge majority of people say yes to all three. In some cases, people say no. Perhaps the relationship has been too strained too long for them to want to fix it. Perhaps they are uncomfortable providing honest suggestions.

Perhaps they are too busy. It doesn’t really matter. If they don’t want to participate, don’t force the issue. Just thank them for their honesty in telling you how they feel. In almost all cases, there will be more than enough people who are willing to help. Work with them.

Following-up With Your Coaches

After recruiting your support group of coaches, ask them for their ideas on how you can improve. This can be done either formally (through 360 degree feedback) or informally (through merely asking for suggestions for the future).

Identify the one or two behavioral changes that can make the most positive impact. Realize that these behaviors may vary with different groups. Ask them for ongoing suggestions for improvement in these behaviors. Do not promise that you will do everything they say. Do promise to listen to their ideas, to understand their perspective, and to do what you can. Stick with the plan and make sure that you keep following-up.

Results from thousands of people who have followed these steps demonstrate a clear pattern. If you recruit supportive coaches whom you respect, ask them for ongoing suggestions, listen to their ideas, and keep following-up, you will almost always achieve a positive long-term change in your behavior. You will also improve your relationships with the most important people in your world!

Life is good.

Marshall"

Von Marshall Goldsmith: "Getting the Most from Your Coach".

Nur ein Zitat! - No.01: Burkhard Schwenker

(NUR EIN ZITAT ist eine Zitaten-Reihe in loser Folge. Die Zitate sollen nicht infrage gestellt werden, sollen nur Anreiz zur Reflexion bieten.)

Heute: Burkhard Schwenker, Chef der Unternehmensberatung Roland Berger:

"Ein guter europäischer Manager folgt eher langfristigeren Zielen, ist unternehmerischer, weniger finanzorientiert.
Er ist stärker in seinem sozialen Umfeld verankert und diskutiert Veränderungen im Unternehmen intensiver mit den Angestellten.
Der Umgang mit anderen Kulturen fällt ihm oft leichter."

Quelle: "Manager müssen ihren Stil überdenken", Seite 2, SpiegelOnline am 08.08.2008

Dieses Zitat sollte man sich langsam, Wort für Wort auf der Zunge zergehen lassen. Dabei sollte man an die Autoindustrie denken, an Daimler, BMW, VW/Audi, an den Telekom-Vorstand, an die Bank-Direktoren, -Vorstände und -Aufsichtsräte in und außerhalb der Finanzkrise, an die Energie-Manager, etc.

Man sollte denken an das eigene Verständnis von 'langfristiger', 'unternehmerischer', 'weniger finanzorientiert', 'diskutiert intensiver', usw.

Oder sollte man das Zitat einfach auf das Wort 'gut' am Anfang reduzieren und Burkhard Schwenker recht geben, daß zwar ein guter Manager so denkt und handelt, wir aber momentan äußerst wenige gute Manager haben - und diese trotzdem zu Millionären machen, ua. weil wir keine besseren finden, viel eher aber weil wir es so wollen?

Oder sollte man sich gar zurücklehnen und akzeptieren, daß er sagen will, unsere seien - wenn schon nicht gut, so wenigstens - eine inkrementale Abstufung besser als die außereuropäischen?

Das Ideal ist vorgegeben. Schön. Wie nur wollen wir dieses leben in unseren Unternehmen, die täglich das Gegenteil verlangen?

Bain statt Brain bei Yahoos Jerry Yang!?

(Ein Beitrag der mediaclinique)

Wenn Internet-Companies Unternehmensberater holen, dann weiß man, daß das Ende nah ist! Kein gutes Vorzeichen für Yahoo. Hätten sie vielleicht doch besser an Microsoft verkaufen sollen. Manchmal sitzt man eben besser in der Galeere als auf der Straße.

Silicon Alley Insider fragte sich vor wenigen Tagen "How Many People Does Yahoo Need To Fire To Get "Fit"?" und gab auch direkt die Antwort im gleichen Artikel, der eine Situationsanalyse zum Kern hatte - und gleichzeitig Bain arbeitslos macht.
Denn was der Insider auf einer Seite zusammenfaßt, kostet bei Bain höchstwahrscheinlich 1 Million Dollar (also diese Analyse alleine, geschweige die Bain-geführte Umsetzung), wofür wieder ein paar Menschen das Unternehmen verlasen dürfen, wie der Artikel spekuliert.

Warum ist ein in die Jahre gekommenes Start Up am Ende, wenn es die organisierte Beratung ins Haus holen muß?

Nun, dann ist es langsam geworden, träge, betriebsblind, dann hat es zu viele von den falschen Leuten an Bord, dann läßt es das Engagement des Einzelnen aus der ersten Zeit vermissen, dann ist es nicht mehr kreativ, imaginativ, innovativ.
Dann hat es den alten Unternehmergeist verloren, den Speed to Market.
Es hat nicht mehr den Finger am Puls der Zeit, es ist weder intuitiv, noch empathisch, es antizipiert keine, geschweige kreiert Trends. Es kapitalisiert nicht mehr die alte Agilität, es ist bürokratisch geworden und verwaltet eher das Bestehende als die Zukunft zu gestalten.

Es ist zu einem durchschnittlichen Unternehmen geworden, der durchschnittlichen Agentur gleich, die CEOs erkennen die Zeichen der Zeit nicht mehr! Es ist eher umgekehrt: an ihnen nagt der Zahn der Zeit.

Unternehmen werden nicht von organisierten Beratungen gerettet. Organisierte Beratungen sind Entschuldigungen, Ausreden, Ausflüchte, Umwege. Organisierte Beratungen können nicht die Inkompetenz des Managements kompensieren.

Das Management hat die Aufgabe, das Unternehmen zu führen im wahrsten Sinne des Wortes, ihm voranzugehen, Vorbild zu sein, zu inspirieren und Werte und Visionen zu entwickeln und schließlich zu kapitalisieren.
Wenn das nicht funktioniert, macht auch alles andere keinen Sinn mehr, es verzögert nur die unausweichliche Wahrheit.

Eine Wahrheit, die sich auch momentan in den Agenturen, Telekommunikationsunternehmen und Medien niemand eingestehen will: es wird Zeit, die Brains anzuwerfen - und die Bains, etc. rauszuwerfen!

Hier der Originalbeitrag in der mediaclinique.

Mihaly Csikszentmihalyi : Good Business - Leadership, Flow, and the Making of Meaning

Nur Zyniker können heute noch behaupten, der Kapitalismus hätte alles zum Besseren gewendet in der Welt. Der Mensch als soziales Wesen ist auf der Strecke geblieben. Die Politik, geschweige die Demokratie hat glorreich versagt.

Wir werden also auf den Guten Kapitalismus setzen müssen, den Robert B. Reich(!) auch schon in 'Supercapitalism' bemühte.
(rsc // reviews & reflections: "Robert B. Reich : Supercapitalism - The Transformation of Business, Democracy and everyday Life")

Die Chancen stehen schlecht, wenn wir uns die negativen Auswüchse des Kapitalismus ansehen in Russland, der globalen Finanzkrise, der unverhohlenen Gier nach Materiellem der Menschen.

Die Chancen stehen gut, wenn wir uns ansehen, was Menschen wie Steve Jobs bei Apple, Bill Gates mit seiner Stiftung, die deutschen Mittelstands-Familien-Unternehmen bewegen können.

Mihalys Buch ist der Versuch, zu zeigen, daß es mehr von diesen Menschen in den Unternehmen der Welt gibt und wie sie mit ihrer Vision erfolgreich sein können, gleichzeitig einem guten Geschäft nicht abgeneigt gegenüberstehen, im Gegenteil ihre Vision als Grundvoraussetzung des Erfolges sehen.

Everybody
"A person must ... feel that his or her talents are fully employed, that he is able to develop his potentialities, and that his everyday life is not stressful or boring, but holds deeply enjoyable experiences."

Leaders
"In our interviews with exemplary business leaders these same themes kept reappearing: To be successful you have to enjoy doing your best while at the same time contributing something beyond yourself."

Communication
"A lot of problems in business are not because the CEO doesn't have the right values. It's because the CEO isn't effective at communicating them throughout the entire organization."

To be successful ...
"... you have to enjoy doing your best while at the same time contributing to something beyond yourself."

Effectiveness & Flow
To really become effective in business you need
1 - Clear Goals,
2 - Good & Immediate Feedback,
3 - Incremental Challenges.

On the Importance of Education
This is one of the most important topics of modern society where business leaders and politicians are always short-sighted:
"By the way, if you don't have an educated workforce coming up, if we have a society that is eroded overwhelmingly with drugs and crime, that's not good for business."

Leadership as a Function of Questions
"And the first questions for a leader always is: 'Who do we intend to be?' Not 'What are we going to do?' but 'Who do we intend to be?' "

Vision and Good Leadership
"Good business leaders "... take stock of their personal strengths, their cultural and family background, the possibilities they see around them, and out of all this material they fashion an ideal self. It is the expression of this self that becomes their vision."

"Such a vision is a powerful device. At the very least, it saves its owner a great amount of psychic energy - he need not to spend time debating his actions or movements, for the road ahead is straight and clear."

"When each of these three elements of vision - concern for excellence, for people, and for the wider environment - are present, business is transformed from a tool for making profits into a creative, humane experiment for improving life."

Etwaige Überschneidungen zur Distinctive Leadership Philosophie von romeo sierra consulting sind erkennbar, geht es bei uns beiden doch um die Entwicklung der eigenen Talente, die Vervollkommnung seiner Fähigkeiten und die Inspiration anderer durch die eigene relevante Vision.

Gute Nacht, mein Management!

Drei Toplines aus Artikeln der letzten Zeit - 1 - 'Topstudenten sind meinungsschwach und mutlos', 2 - 'Unternehmenslenker müssen ihren Stil überdenken', 3 - 'Intelligenz spielt für die eigene Karriere eine untergeordnete Rolle' - machen nachdenklich. Von Ralf Schwartz.

Die drei besagten Artikel aus spiegelonline, zeitonline und manager-magazin.de aus dem Juli bzw. August haben folgende Kernbotschaften:

1 - Thomas Kerstan von der Zeit beschreibt zwei Beobachtungen (an Kandidaten für Elite-Universitäten) in seinem Artikel "Zahnlose Elite":

"Fragt man erstens einen Kandidaten, der soeben sauber das Für und Wider, sagen wir, der Wehrpflicht dargelegt hat, nach seiner Meinung dazu, dann gerät er ins Schwimmen. Man könne das so entscheiden oder auch so. Und wie würden Sie entscheiden? Mmh, das ist schwierig… Zu viele dieser Nachwuchsakademiker haben zwar Ahnung, aber keine Meinung."

"Zweitens wirken viele von ihnen überdressiert in puncto Sozialkompetenz. Keiner redet dazwischen, noch der größte Schwachsinn wird mit interessierter Miene hingenommen; aus Angst, einen Fehler zu machen, hält man sich lieber zurück. Frei nach dem Motto: Tu mir nichts, ich tu dir auch nichts."
Quelle: zeitonline, "Zahnlose Elite"

2 - "Ehrgeiz schlägt Intelligenz" - Ergebnisse einer Befragung unter 1000 Führungskräften, die sich noch im Karriereprozess befinden (was bedeutet, daß sie noch keine Topmanager sind) auf manager-magazin.de:

"Die Kriterien Ehrgeiz beziehungsweise gute Netzwerke erhielten jeweils eine Gesamtnote von 1,58. Als Erfolgsfaktor Nummer drei folgt, über ein klares Wertegerüst zu verfügen (1,79)."

"Hohe Sozialkompetenz" kommt mit der Bewertung 1,83 erst an vierter Stelle. "Am hinteren Ende der Skala befinden sich die Kriterien soziale Herkunft (2,33), stabile Ehe/Partnerschaft (2,35) sowie herausragende Intelligenz (2,5)."
Quelle: manager-magazin.de, "Ehrgeiz schlägt Intelligenz"

3 - Burkhard Schwenker, Chef der Unternehmensberatung Roland Berger sagt im spiegelonline-Interview:

"Ein guter europäischer Manager folgt eher langfristigeren Zielen, ist unternehmerischer, weniger finanzorientiert. Er ist stärker in seinem sozialen Umfeld verankert und diskutiert Veränderungen im Unternehmen intensiver mit den Angestellten. Der Umgang mit anderen Kulturen fällt ihm oft leichter."

"Aber auch deutsche Unternehmenslenker müssen ihren Stil überdenken. Je unsicherer die Zeiten sind, desto mehr wird Führen eine persönliche Angelegenheit. Menschen brauchen ein gewisses Maß an Sicherheit, um erfolgreich zu arbeiten. Und diese Sicherheit lässt sich nur durch persönliche Werte, wie Verlässlichkeit, Integrität und wenn man sich um die Menschen sorgt, vermitteln."
Quelle: spiegelonline, "Manager müssen ihren Stil überdenken"

In der Tat sollte der ein oder andere Manager - aber auch Student - seine Kompetenzen überdenken und aktualisieren (um es zurückhaltend zu formulieren).

Aus unseren Managern wurden Sozialkrüppel, die entweder cholerisch werden, wenn sie auf Widerstände stoßen, und sich überhaupt nicht mehr im Griff haben, oder die duckmäusern und opportunistisch jeden noch so dem gesunden Menschenverstand widersprechenden Blödsinn mitmachen, weil für sie das Network das wichtigste ist und man dieses nicht mit einer eigenen Meinung leichtfertig aufs Spiel setzen darf.

Von unseren Professoren müßten unsere Studenten lernen, daß man mit Authentizität und einer eigenen, profunden Meinung mittel- und langfristig weiter kommt als mit einer vordergründigen und kurzfristig erfolgversprechenden Jasager-Mentalität.

Leider sind unsere Professoren selbst weit davon entfernt, herausragende Persönlichkeiten und respektierte Vorbilder zu sein, die sich mit Leistung, eigen-sinnigem (im besten Sinne) Denken und klarem Handeln ihre Position verdient haben.

Ehrgeiz ist gut und wurde in Deutschland viel zu lange als negativ eingeschätzt - aber Ehrgeiz in Verbindung mit den falschen Zielen kann schnell in die Katastrophe führen.
Dies kann im Grunde nur eine ausgeprägte Sozialkompetenz oder eine herausragende Intelligenz verhindern! Beides liegt den heutigen Studenten, wie den heutigen Managern, nicht wirklich nahe.

Es ist nicht verwunderlich, daß die beiden Gruppen diese Eigenschaften so niedrig einstufen, bekommen sie doch nur Ehrgeiz und Networking im täglichen Business vorgelebt, nicht aber Sozialkompetenz und Intelligenz.

Man schaue zur Telekom, wo der Ehrgeiz alleine nicht ausreicht, ein Unternehmen erfolgreich zu machen, wenn die Kompetenzen und Fähigkeiten fehlen.
Auch das Networking mit Freunden hilft nicht, denn die Vision fehlt weiterhin - auch wenn Rene und Tonio jetzt viel Spaß zusammen haben.

Man schaue zur Post, zum alten DaimlerChrysler, zu Infineon, zu Siemens, zu Lufthansa und Bsirske, wo überall das Networking und der Ehrgeiz großgeschrieben wurden, allein die Integrität, die Verläßlichkeit, die persönliche positive Vision fehlten - und aufgrund fehlender Intelligenz und fehlender sozialer Kompetenz auch nicht wirklich vermißt wurden.

Was kann man tun?

Es hört sich vielleicht immer wieder naiv an, aber im Grunde gibt es nur eine Regel, die alle Werte, notwendigen Eigenschaften und Verhaltensregeln in sich trägt: Behandle andere so, wie Du selbst behandelt werden möchtest! Sei es Mensch, Marke oder Unternehmen.

Einfach? Dann los! Vormachen!
Man glaubt gar nicht, wie schwierig das in der aktuellen Realität wirklich ist.

Zur inspirierenden Leadership-Persönlichkeit, das ist klar, gehört dann schon ein wenig mehr - vor allem der Wille, etwas zu ändern, und bei sich selbst zu beginnen.

(Mehr über die inspirierende Leadership-Persönlichkeit kann man bei romeo sierra consulting nachlesen.)

Wo beginnt Korruption, Herr Bsirske?

Vom Aufsichtsrat erwartet man Aufsicht, nicht Nachsicht. Wie will gerade Gewerkschaftler Bsirske erstere und nicht letztere garantieren, wenn diejenigen, die er beaufsichtigen soll, ihm 1.Klasse Freiflüge und knapp 430.000 Euro Einkommen garantieren? Fragen von Ralf Schwartz.

Frank Bsirske, Vorsitzender der Gewerkschaft ver.di, ist gleichzeitig Stellvertretender Vorsitzender im Lufthansa Aufsichtsrat und soll dort die Arbeitnehmer-Seite vertreten.
Ebenso ist er Stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender bei der RWE, wo er wohl einen ähnlichen Auftrag von seiner Gewerkschaft hat, und im Aufsichtsrat der IBM (sagt jedenfalls der LH Geschäftsbericht).

Allein bei Lufthansa und RWE erhält er 2007 Aufwandsentschädigungen in Höhe von 427.000 Euro (Lufthansa: 210.000 Euro, RWE: 217.000 Euro).
Davon sind 175.000 Euro bei der Lufthansa und 137.000 Euro beim RWE flexibler Bonus. 312.000(!) Euro also, die er nicht bekommt, wenn die Geschäfte für die Aktionäre mal schlecht laufen!
(Quelle: Geschäftsberichte 2007 von Lufthansa bzw. RWE)

Wie gut kann man noch die Rechte seiner Arbeitnehmer und Gewerkschaftsmitglieder vertreten, wenn man dafür, daß man Kosten reduziert und den Aktienwert steigert (und wir wissen, wie man das heutzutage macht), einen Bonus von 312.000 Euro einstreicht?
Wem steht er näher, seinem eigenen Wohl oder dem seiner Arbeitnehmer und Mitglieder?

Wie stark muß man sein, um diese insgesamt 430.000 Euro nicht zu berücksichtigen, wenn man für seine Arbeitnehmer kämpft?
Wie kann ver.di noch von sich auf der Website behaupten, "... unabhängig von Arbeitgebern, Parteien, Religionsgemeinschaften und staatlichen Organen" zu sein? (Quelle: ver.di)

Wie aber kann man überhaupt noch glaubwürdiges Vorbild sein? Wie kann man Zahlungen in dieser Höhe für sich akzeptieren, tatsächlich aber doch andere Ziele, Prinzipien, Philosophien haben müssen - nämlich die der Gewerkschaft, oder?

Wie kann man akzeptieren, daß zB die Mitglieder dieser beiden Aufsichtsräte zusammen mehr als 6 Millionen pa. für ihre Tätigkeit kassieren? Kann das noch verhältnismäßig sein? Vor allem für einen Gewerkschaftler?

Verrät er nicht seine ureigensten Ziele und Antriebe? Verrät er nicht 2,3 Millionen Mitglieder? Korrumpieren Macht und Geld nicht gerade einen wie ihn?

Muß nicht gerade ein Bsirske jede Nähe zu den Gepflogenheiten des Top-Managements meiden? Muß er nicht, um glaubwürdig zu sein, mindestens die Hälfte seiner 'Entschädigung' in die Gewerkschaftskasse einzahlen
Ist er nicht einfach nur von seinen Mitgliedern beauftragt, ihre Rechte zu wahren? Muß er dafür derartig hohe Summen einstreichen und behalten?

Wie nur kann man sich in solch einen Zwiespalt begeben? Wie kann man diese Gratwanderung aushalten? Oder besser:
Würde jemand, der wirklich für die Gewerkschaft und ihre Sache kämpft, sich jemals überhaupt erst in solch einen Zwiespalt begeben?
Würde dem wahren Gewerkschaftler nicht derartiges 1.Klasse-Gebahren fremd sein? Würde er sich dort wohlfühlen können?
Würde er reinen Herzens Freiflüge für sich und seine Ehefrau im Werte von knapp 20.000 Euro realisieren?

Früher wäre einem wahren Gewerkschaftler allein von der Idee schlecht geworden.
Früher waren Gewerkschaftler Männer, die in der vordersten Reihe kämpften, die als erste Prügel einsteckten, sich die Nase blutig stießen im Kampfe für ihre Männer und Frauen - heute fliegen die Gewerkschaftler genau zur rechten Zeit in die Südsee, 1. Klasse, bezahlt vom eigenen Arbeitgeber, vom Klassenfeind!

Natürlich bin auch ich der Meinung, daß man Arbeitgeber am effektivsten beeinflussen kann, wenn man über oder zwischen ihnen sitzt.

Allerdings geht es hier um mehr. Es geht nicht um einen Manager unter seinesgleichen.
Der Gewerkschaftler an sich - und vor allem der große Vorsitzende - ist kein gewöhnlicher Manager - und auch nicht mit dem Maße zu messen, welches wir beim durchschnittlichen Manager anlegen.

Wie von den besten Wirtschafts-Leadern, so erwarte ich auch von den Gewerkschaftsbossen, daß sie leben, was sie predigen. Daß sie zuerst an ihre Leute und dann an sich denken.
Ich erwarte Männer und Frauen, die zu ihren Regeln, Prinzipien und Philosophien stehen.

Ich erwarte, daß sie vorangehen, auch wenn es wehtut. Das erst macht sie zu Leadern! Macht sie zu Leadern, denen ich gerne folge, weil ich sie bewundern kann für ihr außerordentliches Handeln und ihre Prinzipien. Zu Leadern, die mich durch ihr Vorbild inspirieren. Leader, die dem Wandel den Weg bereiten - und nicht auf ausgetretenen Pfaden den anderen hinterhertrotten.
Ich will Ideen, Lösungen, Wegweisendes, Quantensprünge - auch und gerade als Leadership Consultant.
Niemand braucht Arbeitnehmervertreter, die sich verhalten wie unsere schlechtesten Arbeitgebervertreter!

Vielleicht aber sprechen wir ver.di auch einfach nur falsch aus und es ist tatsächlich eher die Abkürzung von verdi.enen!

Update 04.08.2008, 08:02 Uhr: Die Welt online schreibt, Frank Bsirske hätte sich laut Bild-Zeitung entschuldigt: "'Ich habe allerdings die Brisanz, die dieser Flug in der öffentlichen Wahrnehmung ausgelöst hat, unterschätzt', betonte er und fügte hinzu: 'Das war falsch.'"

Das ist ja schön, daß er nicht mal mehr im Vorhinein erkennen kann, wie falsch und unangebracht seine Handlungen sind.
Er hat tatsächlich jedes Maß verloren.

Über 7 Brücken mußt Du gehen!

Zeitnahes und relevantes Online- und Email-Fedback stärkt nicht nur die Bindung des Kunden zur Marke, sondern steigert hochwirksam Effizienz- und Effektivität im Unternehmen. Trotzdem scheint diese Form der Etiquette eine verlorengegangene Kunst. Ein Erfahrungsbericht. Quelle: mediaclinique.com

Die Online- und Mail-Etiquette liegt in den Zeiten des Information Overflow am Boden. Nichts scheint einfacher als Mails nicht zu beantworten, Kunden nicht zurückzurufen oder Anfragen einfach online verhungern zu lassen. Mancher bedankt sich nichtmal mehr für Geburtstagswünsche.

Nichts scheint unvorstellbarer als die Tatsache, daß dieses Verhalten negative Auswirkungen auf die eigene Reputation als Mensch, auf das Image als Marke oder Unternehmen oder auf Professionalität und Engagement als Manager hat.
Manchmal hat man gar den Eindruck, Unternehmen bauen aktiv und bewußt Hürden für ihre Kunden und Konsumenten auf. (Wie zB die Telekom, die bestimmte Beschwerden nicht telephonisch annimmt, sondern nur schriftlich.)

Die meisten scheinen sich daran gewöhnt zu haben, daß sie keine Antwort bekommen. Sie selbst handeln jedenfalls so und beantworten Mails gar nicht oder nach 23 Tagen.

Wenn dem aber so ist, daß nämlich klar ist, daß man keine Antwort bekommt, warum schreibt man dann überhaupt noch? Wie schizophren sind die Überlegungen, selbst weiterhin auf eine Antwort zu hoffen, aber schon lange selbst keine mehr zu geben?

Im Folgenden finden Sie die 3 verbreitetsten Gründe für die Mißachtung der Etiquette und - was viel wichtiger ist - Kernstücke der Etiquette meiner Klienten, Partner und Freunde, sowie meiner selbst als Tips gegen den Moloch Informationsflut:

1 - Keine Zeit.

Wer keine Zeit hat, seine Mails zu beantworten, sollte sie erst gar nicht lesen!
Anlesen, Schließen, wiederholtes Öffnen einer Mail kostet die 3-fache Zeit gegenüber einer konsequenten Mail-Philosophie.

Zeit findet man am ehesten, indem man sich konsequent auf die aktuelle Aufgabe konzentriert und sich zwischendurch nicht ablenken läßt.
Studien sagen, daß man bis zu 20 Minuten braucht, um nach einer Ablenkung wieder den Roten Faden aufzunehmen.

Zeit findet man, indem man Zeitfenster definiert. Diese QualityTime ermöglicht konzentrierte, effiziente, effektive Arbeit - und halbiert die normale Bearbeitungszeit des Mailaufkommens.
(Der GF einer Agentur schwört darauf, Mails nur 3mal am Tage zu lesen und davon auszugehen, daß Dringenderes per Telephon an einen herangetragen wird.)

Minimieren Sie die Zahl der Menschen, die Sie bei ihren Mails cc. setzen und die Sie umgekehrt bei ihren eigenen Mails cc. setzen dürfen. Konzentrieren Sie sich auf Ihre direkten Mitarbeiter, auf Ihre relevanten Kollegen der gleichen Ebene und Ihren Vorgesetzten.

Abonnieren Sie keinerlei Newsletter, um über das Geschehen in der Welt, Ihren Märkten oder der Zukunft informiert zu sein. Abonnieren Sie stattdessen RSS-Feeds. Ihre Mailbox läuft damit nicht mehr über - und Sie haben eine klare Trennung der unterschiedlichen Informationen in Mails und Feeds kreiert.
(Sie müssen ja nicht so weit wie ich gehen und sich den Luxus gönnen, jeden Tag ca. 150 Feeds in knapp 100 Minuten zu lesen. 10-20 reichen völlig für den durchschnittlichen Manager.)

Über die Mail-Funktion werden keine Diskussionen geführt. Xmal hin- und her mailen ist tabu. Stattdessen sollten Sie zum Telephon greifen. Sprechen Sie nicht auf die Mailbox (am Ende werden Sie alles doppelt gesagt haben). Und schreiben Sie bitte kein Mail, daß Sie angerufen haben!

Im Unternehmen: Stehen Sie auf und gehen Sie lieber mal zu der betreffenden Person. Sie kommen rum, bewegen sich, treffen den ein oder anderen, den Sie lange nicht mehr gesehen haben, und können auf dem Wege einiges andere erledigen.

Konsumentenmails und -kommentare sollten je nach Aufkommen von einem oder mehreren dedicated Mitarbeitern ernstgenommen und beantwortet werden. Es sollten Antworten sein, mit denen der Kunde wirklich etwas anfangen kann. Antworten, die Sie selbst erhalten möchten.

Als Markenverantwortlicher sollten Sie wissen, wie Ihre Konsumenten ticken. Halten Sie sich in kurzen Abständen auf dem Laufenden.

2 - Keine Lust.

Wer keine Lust hat, seine Mails zu beantworten, sollte sie erst gar nicht lesen!

Lustlosigkeit ist kein Kreativitätsbooster, erlaubt nur ungenügende Konzentration und kreiert suboptimale Antworten bzw. produziert (dadurch) zusätzliche Arbeit.

Trotz Lustlosigkeit gilt jedoch: Jegliches Feedback soll innerhalb von 24 Stunden erfolgen. Es reicht, wenn Sie wirklich keine Zeit haben oder für die Antwort länger brauchen, kurz zu antworten und einen Zeitpunkt für die gewünschte Antwort in Aussicht zu stellen.
(Ein Vorstand eines Autokonzerns ruft spätestens jeden Abend alle zurück, die versucht haben, ihn über Tag zu erreichen. Er gibt Mailern, denen er nicht mehr am gleichen Tag antworten konnte, kurz per Mail Bescheid.)

Während Deutschland hier meist noch schläft (Journalisten, Fachmedien-Blogger und Telekommunikationskonzerne geben kein Feedback, vor allem, wenn man schneller war als sie selbst.), kommen aus den Vereinigten Staaten von Medien und Marken kurze Mails postwendend zurück, die vermelden, die Nachricht sei eingegangen, man melde sich so schnell als möglich. Dies dauert dann auch höchstens 2 Tage und man hat eine relevante, aussagekräftige und weiterführende Antwort.

Nutzen Sie Ihren Frust und kanalisieren Sie dessen Energie um in die Entwicklung einer neuen, individuellen Mail-Strategie und deren Kommunikation (damit es wirklich besser wird, müssen sich nämlich möglichst viele daran halten):
- 40% der Mails gehen zukünftig direkt an die jeweiligen Direct Reports / Sekretariat
- 20%: gehen in Zukunft direkt in die richtige Abteilung
- 20%: Instant Messaging wird das Tool der Wahl für schnelle Entscheidungen und Kommunikation
- 20%: irgendetwas müssen Sie ja auch noch tun!

Das ist direkt auch eine gute Gelegenheit, nochmals mit den Direct Reports die jeweiligen Verantwortungsbereiche abzustimmen, abzustecken und festzuzurren.
(So haben wir zB für einen GF gemeinsam einen neuen Kalender entwickelt, der eindeutig seine Prioritäten, Kommunikationsanforderungen und täglichen, menschlichen Leistungsschwankungen berücksichtigt und optimiert.)

3 - Keine Ahnung.

Wer keine Ahnung hat, wie die Mails zu beantworten sind, sollte nach Hause gehen oder jemanden fragen, der sich damit auskennt.

Geht man nach Hause, kann man da auch bleiben. Fragt man aber jemanden, die Anfrage mit einem gemeinsam zu lösen, lernt man dazu, entwickelt sich weiter!
Die besten Mails lassen einen lernen, erweitern den Horizont, eröffnen neue Horizonte, schaffen nicht nur neue Räume für eventuelle Innovationen, sondern auch die Innovationsidee selbst.

Wer kann sich heute noch vorstellen, einfach mal so selbst nach einer Antwort in den Tiefen des Netzes zu suchen, statt die Anfrage direkt an einen anderen armen Kerl weiterzureichen, der auch keine Ahnung hat?

Man kann Mails, egal, ob von Kunden, Konsumenten oder aus dem eigenen Unternehmen als immense Chance verstehen. Als Marktforschung. Als Produkt- und Serviceoptimierung. Als Abgleich der eigenen Fähigkeiten mit der fortschreitenden Entwicklung des Web und vor allem der Menschen da draussen.
Mails und Kunden stören nicht, sondern bereichern.

Schaffen Sie sich Freiräume, um einfach mal drauflos zu surfen. Sie werden sich wundern, worauf Sie stoßen werden. Sie werden sich wundern, welche Untiefen das Web hat.

Vor allem werden Sie sich wundern, welche Untiefen Sie noch haben, an die Sie sich schon längst nicht mehr erinnern konnten.

Richtig angepackt wird Online- und Email-Etiquette zu einem kraftvollen Tool, das eigene Time und Kalender Management zu optimeren, kreativer und innovativer zu werden, kommunikativer, offener und neugieriger zu werden!

Mit nur wenigen Maßnahmen optimiert man sein Image, sein Standing, seine Vorbildfunktion.

Ablenkung ist kein Schicksal

650 Milliarden Dollar werden jedes Jahr in den USA verschwendet, da wir alle zu sehr von unseren technischen Spielzeugen wie E-Mail, Handy und Blackberry abgelenkt werden und nicht mehr schnell genug zurück zu unserer eigentlichen Arbeit finden. Verschwendet im Sinne von Produktivitätsverlusten.

In Deutschland wird es nicht besser aussehen - zumindest hört man an jeder Ecke von Dritten und in vielen direkten Gesprächen vom Schreckgespenst des Information-Overload.

Bei Microsoft, IBM und Kollegen werden schon fleißig Software-Programme entwickelt, die den Menschen die Priorisierung, Sortierung und Ablehnung zu vieler Informationen abnehmen sollen.

Ehrenvolle Ansätze, die aber meiner Erfahrung nach verschiedenste Probleme bergen und Intellekt, Intuition und Imagination in die Maschine verlagern bzw. ganz abwürgen.

Sinnvoller ist ein intelligenter Umgang mit all den Informationen, die so tagtäglich auf einen einströmen:

1 - Priorisierung

Priorisieren kann man nur das Vorhersehbare. Spannend - und manchmal überlebensnotwendig - ist aber das Unvorhersehbare, sind neue Chancen, die sich auftun, sind neue Wege, die man einschlagen könnte.

2 - Tunnelblick

Läßt man sich nicht mehr ein auf das Unvorhersehbare, verstärkt sich nur der bekannte Tunnelblick, der schon längst zu einer C-Level-Krankheit geworden ist.
Man braucht jedoch diese Anstöße, die einen aus dem normalen Trott herauslocken. Es reicht schon lange nicht mehr, sich nur mit seinesgleichen zu beschäftigen, sich vom Kunden und seinen Reaktionen fernzuhalten und Berater um sich zu scharen, die einen noch eingeschränkteren, strategischen Horizont haben.

3 - Intuition

Nur Intuition kann helfen, Entscheidungen schneller und abgesicherter, auch auf der Basis geringerer Informationsdichte, zu treffen.
Intuition ist Übung, ist Erfahrung. Intuition ist umso besser und verläßlicher, je länger man sie trainiert hat und je breiter die Erfahrungen sind, die ihr zugrunde liegen.

Schneidet man sich von Erfahrungen ab, indem man sie nicht mehr macht, oder Erfahrungen Dritter nicht mehr an sich heranläßt, verliert man die Fähigkeit Entscheidungen richtig und erfolgreich zu treffen.

4 - Mustererkennung

Man kann keine Zusammenhänge und Muster mehr erkennen, weil der notwendige Blicke auf das Gesamtbild fehlt.
Der holistische Blick aber ist der relevante, nicht die 3-Monats-Sales, nicht der Marktausschnitt, nicht die marktforscherische Simulation des Konsumenten.

Man selbst muß Trends entdecken und verstehen können, man selbst muß so nah am Markt, so sehr mit ihm verwoben sein, daß man seine Muster erkennen, seine Richtungen deuten, seine Chancen kapitalisieren kann.

5 - Vogelperspektive

Dafür nimmt man idealerweise eine Vogelperspektive ein, die einem erlaubt, über den Tellerrand zu blicken, neue Horizonte auszumachen, neue Strategien zu formulieren und anschließend umzusetzen.

6 - Neugier / Kreativität / Innovation

Neugier muß den Umgang mit seinen technologischen Freunden prägen, die manchmal auch zu ärgsten Feinden degenerieren können. Ohne Neugier keine Entdeckungen, keine Kreativität und Innovation.

7 - Balance

Die Balance zwischen Neugier und Erfahrung entwickelt nicht nur die eigene Intuition weiter, sondern optimiert auch den Umgang mit E-Mail, Handy und Blackberry.

8 - Relevanz

Wichtig bleibt, daß man nicht auf der Flucht vor seinen eigentlichen Aufgaben ist, denn ansonsten können E-Mail, etc. abhängig machen - bieten sie doch den einfachsten und allgemein akzeptiertesten Ausweg.

Insofern bestimmt jeder selbst, wie er mit seinen kleinen Helfern umgeht, ob er sie als Teufel oder Engel sieht und imstande ist, sie entsprechend zu nutzen.

Jeder bestimmt sein Schicksal und seine Zukunft selbst. Jeder hat die Wahl. Jeden Tag, in jedem Moment.
Jedes Mal, wenn eine neue Nachricht verlockend um Aufmerksamkeit schreit.

Eine Kultur der Freundschaft versetzt Berge

Die Überschrift eines Artikels zu einer neuen Studie erinnerte mich an die Relevanz eines guten Betriebsklimas, einer positiven und motivierenden Unternehmenskultur ...

Die Überschrift: "Freunde verwandeln mentale Berge in Maulwurfshügel"

Simone Schnall von der University of Plymouth hat festgestellt, daß, wenn man einen Freund bei sich in der Nähe hat oder alleine an einen oder ein Familienmitglied denkt, man eine einzuschätzende Steigung eines Hügels bis zu 20% niedriger als real einschätzt.
Je länger man den Menschen kannte und je enger die Beziehung war, desto flacher schätzte man die Steigung ein.

... und erinnerte mich an eine der Gallup-Fragen zur Feststellung des Grades der Mitarbeiterzufriedenheit im Unternehmen:

"Haben Sie einen Freund im Unternehmen?"

Während die Gallup-Frage bereits bewiesen hat, wie wichtig Freunde und Freundschaften im Unternehmen sind, zeigt die Studie, daß eine freundliche oder wohlgesonnene Umgebung (oder der bloße Gedanke daran) Aufgaben weniger schwierig erscheinen läßt.

1 - Warum das wichtig ist

Menschen unter Stress sind weniger leistungsfähig, sie können nicht zu ihrer Höchstform auflaufen, weil sie ständig an die (vermeintliche) Ursache ihres Stresses denken müssen und so abgelenkt werden. Oder nichtmal wissen, was sie stresst und trotzdem abgelenkt, unkonzentriert und wenig leistungsstark sind.
Dieses Gefühl färbt auch schnell auf die anderen ab.

Menschen, die sich in ihrer Umgebung wohlfühlen, sich gerne in ihr aufhalten und dort zur Höchstform auflaufen, erzeugen auch ein positives Gefühl bei anderen, jeder beeinflußt jeden, positiv oder negativ.

2 - Was man bedenken sollte

Jeder Einzelne muß ernst genommen werden. Jeder muß eine wichtige Aufgabe haben und lösen können. Jeder muß sich respektiert und gebraucht fühlen.

Dies kann man durch Delegation und Involvement erreichen. Durch ein einfaches Miteinander, durch Interesse am Einzelnen, seinen Problemen, Sorgen, Fragen, Interessen, Vorlieben.

Durch maßgeschneiderte Aufgaben, Herausforderungen und Verantwortlichkeiten.

Durch Ziele, die man mit dem Einzelnen vereinbart. Durch Pläne, die man verabredet.

Durch Offenheit im Team, durch Gleichbehandlung und Ehrlichkeit, durch individuelle Förderung, durch gemeinsames Erleben herausragender Events - zB des Spieles Deutschland - Portugal am Donnerstag, etc.

Durch vorbildliches, empathisches Miteinander in jedem Moment - auch und gerade, wenn es ernst und ungemütlich wird. Gute Teams, Klimata, Kulturen halten auch schlechte Nachrichten aus.

3 - Was man praktisch tun kann

Man sollte einfach darüber nachdenken, in welcher Situation man selbst sich am wohlsten fühlt, am leistungsfähigsten ist, am ehesten Neues lernen kann, kreativ ist - und diese Fragen auch mit seinen Mitarbeitern durchspricht und entsprechende Konsequenzen zur Optimierung von Stimmung, Klima und Kultur zieht.

Ja, so einfach kann es sein - man muß nur damit beginnen, das ist das Schwierigste dabei.

> "Friends turn mental mountains into molehills" in: New Scientist

BCG-Studie: Die Speed-to-Market Fähigkeiten der CMOs sind suboptimal und ineffektiv

Auf MarketingVox wird eine Studie des weltweiten CMO-Council in Zusammenarbeit mit BCG zur Kompetenz von Marketing- und Sales-Verantwortlichen vorgestellt.

Die Ergebnisse bestätigen die Zurückhaltung der C-Level-Positionen bei Change-Programmen und Innovation, die wir aus Deutschland kennen.

"According to Miki Tsusaka, a senior partner and global leader for the marketing and sales practice of The Boston Consulting Group:
"Continuous changes in the global marketplace require that companies have a strong and ongoing developmental focus on improving their go-to-market capabilities.

To succeed, companies need all marketing and sales functions working together holistically.

Moreover, these functions must be closely aligned with an enterprise's corporate growth plan and strike the right balance of getting internal and external (i.e., consumer/customer/competitor) inputs."

Die Ergebnisse sind für den geübten Beobachter nichts Neues. Es ist für mich jedoch immer wieder von Neuem überraschend, wie zurückhaltend die Menschen in diesen bestbezahlten Positionen sind und wie wenig sie zum Erfolg des Unternehmens beitragen, ihn sogar auf gewisse Weise bremsen, wenn nicht verhindern.

Die wichtigsten Ergebnisse der Studie:

"1 - Slow transition from vision to action:

Though the vast majority of executives view marketing and selling capabilities as the most critical contributor to commercial success, many have not made the effort to take action by engaging in major or sustainable capability-building initiatives in the last five years. Two-thirds (66 percent) have undertaken fewer than four high-profile initiatives to improve their marketing and sales capabilities over the last five years.

2 - Short-term over long-term:

In attempts to strengthen their business, many high-ranking executives seem more focused on near-term operational challenges than on building advantage over a longer time horizon. Most of the executives surveyed said they were focused on selling effectiveness and account management (43 percent), while placing less importance on longer-term capabilities such as customer data capture, integration, mining and warehousing (15 percent). Improvements in channel management (14 percent) or multifunctional selling teams (11 percent) also ranked relatively lower.

3 - Insufficient training relative to other talent investments:

Most respondents (56 percent) said investments in people (talent and performance management) would be key to enhancing go-to-market performance over the next three years. Yet relatively few (24 percent) are planning to improve their existing teams' skills and capabilities via increased training and development.

4 - Attention focused inward vs. outward:

Though most marketing and sales professionals (58 percent) strive to be considered best-in-class, few are prioritizing analysis of competitors' strengths and best practices. Less than 8 percent ranked looking at best practices externally or internally as a top priority.

5 - Resting on the "tried and true":

Companies appear to be relying on traditional metrics such as revenue growth (85 percent), acquisition and retention (53 percent), market share (49 percent), and margin improvement (47 percent) for evaluating go-to-market performance. Input and insight from consumers and the channel are lower on the list of priorities."

"To the extent that they are striving to enhance their go-to-market skills, many companies seem to be focusing largely on small and near-term problems instead of tackling larger strategic, operational and organizational issues," noted Donovan Neale-May, Executive Director of the CMO Council. "This shortsightedness can have broad and negative ramifications for enhanced efficiencies, revenue generation and profitability."

(alle Zitate MarketingVox)
> MarketingVox: Ineffective Go-To-market Capabilities of Marketing and Sales Execs

Warum indische CIOs so hervorragend in Business Innovation sind

Ein Artikel in der BusinessWeek beschreibt, warum indische CIOs den westlichen beim Thema Business Innovation um Längen voraus sind.

Und der Grund ist ganz einfach: westliche CEOs sehen ihre CIOs als Erfinder, nicht aber als diejenigen, die diese Erfindungen in Business transformieren können. Deshalb werden sie nur als Business Support Function gesehen, nicht aber als Business Innovatoren.

Hier haben auch viele deutsche Unternehmen und Agenturen noch erheblichen Nachholbedarf, weil dort Menschen sitzen, die mit Microsoft oder Apple groß geworden sind, meist jedoch nur Drucker angeschlossen und ähnlich wichtige Aufgaben erledigt haben, aber nicht für das Business relevant waren.

Aus diesem Grunde ist eine der wichtigsten Maßnahmen zur Differenzierung im Wettbewerb die Optimierung der eigenen IT-Kompetenz - als Fachleute, Innovatoren und Manager!

Was aber machen die Inder anders als ihre westlichen Kollegen?

Nun, die meisten der indischen Kollegen hatten vorher operative Business oder P&L-Verantwortung und wußten daher um die Relevanz schnellen Change Managements und einer möglichst kurzen "Time-to-Value", wie der Autor beschreibt, wenn man sich nicht allzu lange mit technischen Spielereien aufhält, sondern Technologie schnell für das Unternehmen wertschöpfend einsetzt.

Zudem erfinden sie nicht das Rad im eigenen Hause immer wieder neu, sondern bauen sich Innovation Networks auf und orchestrieren diese eher als immer und überall zu versuchen, die erste Geige selbst zu spielen.

Die alte IT ist seit langem tot - es lebe die neue IT-Generation von Internet-literaten, motivierten Innovatoren, die etwas wagen, und sich nicht länger fürchten, im Mittelpunkt zu stehen und mit ihrem Wissen ihren Teil dazu beitragen, das gesamte Unternehmen voranzubringen.

> BusinessWeek "Why Indian CIOs Excel at Driving Business Innovation" by Navi Radjou

Leander Kahney : Inside Steve's Brain

Steve Jobs ist einer der wichtigsten Manager der Welt, und auch eine umso stärker polarisierende Persönlichkeit, je näher man ihm ist.
Die Charakterisierungen reichen von genial über charismatisch und unkonventionell bis zu cholerisch und diktatorisch. Er hat viele Dinge richtig gemacht, aber auch einige Fehler.
Ihn zu verstehen, seine Denk- und Arbeitsweise näher kennenzulernen, ist sehr aufschluß- und lehrreich. Von dieser kurzweiligen Reise in Steves Hirn erzählt das Buch von Leander Kahney, Inside Steve's Brain.

Das Buch ist nicht von Steve oder mit ihm geschrieben und auch nicht von ihm autorisiert. Der Autor arbeitet bei wired.com, einer angesehenen Technology-Website und -Zeitschrift, und hat mehrere Bücher über Apple verfaßt. Er ist intimer Kenner der Szene und Apples und hat für dieses Buch zusätzlich eine Vielzahl Menschen um den Apple-Chef herum interviewt.

Das Buch beschreibt Szenen aus dem Leben Steves und Apples und faßt die Learnings kapitelweise zusammen.

Interessanterweise sind Steve's wichtigste Erfolgsprinzipien die allgemeinsten Grundsätz, die man sich vorstellen kann. Und genau aus diesem Grunde möchte ich dieses Buch auch jedem ans Herz legen.
Denn der einzige Unterschied zwischen Steve und dem Rest der Welt ist, daß er sich an seine Grundsätze hält!

Während jeder andere halbherzig bei der Sache ist oder diese Grundsätze nur als Lippenbekenntnisse vor sich herträgt, sie aber nicht konsequent lebt, hat Steve den Kreis seiner Mitarbeiter damit infiziert, ihnen über die Zeit bewiesen (und uns allen), daß sie hervorragend funktionieren, hat unterstützende Prozesse entwickelt und immer wieder vervollkommnet, hat sich auch bei temporären Rückschlägen nicht von seiner Überzeugung und seinem Weg abbringen lassen.

So zumindest kann man zwischen den Zeilen des Buches zusammenfassend lesen, was seinen Erfolg ausmacht.

Einige seiner 'Prinzipien':

- Der Nutzer und seine Experience muß immer im Mittelpunkt stehen, bei der Software-Entwicklung, bei der Hardware und schließlich beim Shop-Design.

- Kreativität ist die Verbindung zweier bekannter Dinge.

- Die Menschen wissen nicht, was sie wollen - bis man es ihnen zeigt.

- Es gibt kein System für die Generierung von Innovation.

- Es reicht nicht, gute Produkte herzustellen. Die Produkte, die Marke müssen einen Sinn, eine Bedeutung haben - eine Vision und Mission. Dies muß bis zum letzten Mitarbeiter in den Shops spürbar und erlebbar sein.

Also: Nicht wirklich weltbewegend, was Steve's Erfolg zugrunde liegt.

Weltbewegend ist nur die Konsequenz, die Motivation, das Engagement, das Steve zeigt, und für alle Menschen, mit denen er zu tun hat, erlebbar macht.
Dies spürt man in jedem einzelnen Produkt, der Kommunikation, jedem einzelnen Apple Store.

Näher als durch dieses Buch werden die meisten von uns wohl nicht an Steve Jobs herankommen können - daher sollte es Pflichtlektüre sein für jeden, der sich irgendwie mit Marketing, Produkten, Führung, Motivation, Leadership und dem Weg zum eigenen Erfolg auseinandersetzen möchte.

David R. Caruso / Peter Salovey : Managen mit emotionaler Kompetenz

David und Peter geben den Erkenntnissen Daniel Golemans über Emotionale Intelligenz eine Richtung (Business) und eine Operationalität (Management).

Ihre Aussagen "Emotionen beeinflussen unser Denken. Denken ohne Emotionen ist schlicht nicht möglich." haben nahezu apodiktischen Charakter. Wir können ihnen ohne Weiteres zustimmen. Ihnen sogar folgen bei "Ein emotional intelligenter Manager nutzt emotionale Daten und die Weisheit der Gefühle.", denn wir haben dies in langen Jahren der Erfahrung am eigenen Leibe erlebt - als Sender und als Empfänger von Emotionen.

Wir machen uns leider viel zu selten Gedanken darüber, was wir alles - bewußt oder unbewußt - anrichten können in unserem direkten Umfeld und in uns selbst. Daher sollten wir zumindest diesen kleinen gedanklichen Ausflug wagen und unser bisheriges Denken und Handeln infragestellen (oder gerne auch bestätigen) lassen.

Emotionales Management

Zum Buch - und hier sollen die Autoren der Einfachheit halber selbst sprechen:
"An dieser Stelle möchten wir noch einmal die wichtigste Botschaft dieses Buches betonen: Emotionen liefern Daten, die Ihnen helfen, rationale Entscheidungen zu treffen und angemessen zu reagieren. Wer diese Datenquelle ignoriert, vernachlässigt einen wichtigen Aspekt der verfügbaren Informationen. Die Arbeit einer Führungskraft oder eines Managers - die Entwicklung effektiver Teams, effektive Planung und Entscheidungsfindung, Mitarbeitermotivation, die Kommunikation einer Vision, Change-Management und die Schaffung effektiver zwischenmenschlicher Beziehungen - erfordert den Rückgriff auf Emotionen als Quelle der Inspiration und des Feedbacks.

Das emotionale System ist ein intelligentes System, deshalb hat es sich in der Evolution durchgesetzt - nicht zuletzt beim Menschen.

Unsere Emotionen weisen uns den Weg. Sie motivieren uns dazu, das Notwendige zu tun."

Emotionale Intelligenz

David und Peter formulieren 6 Prinzipien emotionaler Intelligenz:
"1 - Emotionen sind Informationen.
2 - Es ist nicht möglich, Emotionen zu unterdrücken.
3 - Emotionen zu verbergen, funktioniert lange nicht so gut, wie wir annehmen.
4 - Nur Entscheidungen, die Emotionen berücksichtigen, sind effektiv.
5 - Emotionen folgen einem logischen Muster.
6 - Emotionen können universell sein, aber auch sehr spezifisch."
Mehr dazu natürlich im Buch.

Emotion und Vision

Für mich mit am wichtigsten ist das Verständnis emotionaler Zusammenhänge bei all den Situationen, die wir ansonsten schlecht fassen können, weil ua. uns die rationalen Argumente ausgehen, wie bei der Beurteilung der effektiven Kommunikation einer Vision für das Unternehmen, die Abteilung, das Projekt. Nirgendwo ist die Balance zwischen Strategischem Denken, Intuition und empathischer Emotion wichtiger als hier.

"Es ist nicht schwierig, eine Vision für eine Organisation zu entwickeln. Weit schwieriger ist es dagegen, diese Vision so zu kommunizieren, daß sie ihren Zweck erfüllt: zu motivieren, anzuleiten und das Unternehmen in die Lage zu versetzen, ein wichtiges Ziel anzustreben.

Die Vision muß für das Unternehmen sinnvoll sein und vor allem verstanden, gefühlt und verinnerlicht werden. Und hier sind die besonderen Fähigkeiten eines emotional intelligenten Managers gefragt."

- auch wenn die wenigsten das glauben wollen!
Aber man denke einfach an sich selbst. Visionen scheitern am ehesten an der fehlenden Emotion, der Überzeugungskraft, dem Commitment, der Leidenschaft des Kommunizierenden, sei es eine Einzelperson, ein Board oder ein Unternehmen. Wenn die Kommunikation nicht mitreißt, keine Emotionen rüberbringt, wie man so schön sagt, hat die Vision schon verloren.

Glücklicherweise gibt das Buch genügend Beispiele, Tips, Erklärungen, um daraus für seine eigene emotionsreiche Zukunft zu lernen.

Hoffen wir also, daß emotionale Intelligenz nicht weiterhin die "meist unterschätzte Management-Kompetenz" bleibt. Wir haben es in der Hand. Für uns selbst und für unser Umfeld.

Pünktlichkeit ist die Höflichkeit der Könige!

Immer wieder zwischendurch muß man auch mal die kleinen Dinge des Lebens ansprechen, die für eine gewisse Reibungslosigkeit sorgen. Die Dinge, die anderen ohne großen Aufwand zeigen, daß man sie respektiert.
Dazu gehört Pünktlichkeit, wie mich vor wenigen Tagen ein Post von Jason Harris im Web Worker Daily erinnerte.

Interessanterweise war in meiner Vergangenheit Pünktlichkeit immer das größte Problem in den Umfeldern, in denen die Menschen nicht wirklich motiviert waren, gemeinsam etwas zu bewegen.
Für sie war im richtigen Moment das falsche wichtig: sie haben zuerst an sich gedacht, an ihre eigene Aufgabe. Sie wollten ihre Projekte, Anfragen, Telephongespräche, etc. zu ende bringen, ob darunter die anderen Teilnehmer eines Meetings oder Projektes litten, war in dem Moment egal.

Für sie zählte weniger das gemeinsame Vorankommen oder die gemeinsame Sache als eher ihr eigener Egoismus.

Vielleicht war ihnen auch die Relevanz des gemeinsamen Themas nicht klar. Vielleicht hatten die Teamleader das nicht klar genug herausgestellt. Vielleicht hatte ich selbst den Geist und Zweck des Projektes nicht motivierend genug kommuniziert.
Das aber läßt sich beim ersten Male klären.

Fehlende Pünktlichkeit kann eine unternehmenskulturelle Ursache haben. Der Fisch stinkt meistens vom Kopf. Wenn die Vorbilder fehlen, die Pünktlichkeit und den damit verbundenen Respekt anderen gegenüber nicht leben, entsteht eine Haltung des 'Alles egal!', die sich sehr schnell ausbreitet und bis zum Kunden (auch der nächste Prozess ist schon Kunde) durchdringen kann.

Wichtig ist, daß wir alle immer wieder Vorbild für alle anderen sind. Dann kann eine Kultur auch schnell wieder in's Positive geändert werden. Je weniger Mitarbeiter unpünktlich sind, desto eher werden die wenigen verbleibenden auch versuchen ihr Verhalten zu ändern.

Ich möchte nur den Punkt aus dem Post von Jason zitieren, der mir der wichtigste ist:

"Focus: Time management is a reflection of the rest of your life. Therefore, it’s important to only focus on things that are of value to you. If you agree to take a meeting only because you’re being “nice” and don’t want to say no; re-visit this line of thinking. Keep in mind that your time is valuable, no matter if it’s spent on items for business or pleasure."

Pünktlichkeit ist Teil der effektiven Leadership Persönlichkeit, ob im privaten Leben oder im Business, für sich und andere.

In diesem Sinne - ich muß los.

> hier 'Punctuality' online im Web Worker Daily lesen

Leadership Games

Die meisten Manager reden oft ein wenig verächtlich über Rollenspiele oder gar Online Games. Nun gibt es einen interessanten Artikel dreier Professoren von Stanford, Cambridge und der North Carolina State University. (Von ersterem haben wir hier bereits ein Buch reviewed: Thomas W. Malone : The Future of Work)

Die 3 beschreiben die Fähigkeiten, die man in einem MMORPG (massively multiplayer online role-playing game) benötigt und vergleichen diese Anforderungen mit den Herausforderungen des heutigen Managements.

Fazit: Diese Rollenspiele sind eine sehr gute Vorbereitung auf die Leadership Rolle in einem Unternehmen.

Hier kurz die Anforderungen an Spieler:

"The organizational and strategic challenges facing players who serve as game leaders are familiar ones: recruiting, assessing, motivating, rewarding, and retaining talented and culturally diverse team members; identifying and capitalizing on the organization’s competitive advantage; analyzing multiple streams of constantly changing and often incomplete data in order to make quick decisions that have wide-ranging and sometimes long-lasting effects. But these management challenges are heightened in online games because an organization must be built and sustained with a volunteer workforce in a fluid and digitally mediated environment."

... und hier die Herausforderungen an Manager und Leader:

"Tomorrow’s business landscape could well be alien territory for today’s business leaders. At many companies, important decision making will be distributed throughout the organization to enable people to respond rapidly to change. A lot of work will be done by global teams—partly composed of people from outside the institution, over whom a leader has no formal authority—that are assembled for a single project and then disbanded. Collaboration within these geographically diverse groups will, by necessity, occur mainly through digital rather than face-to-face interaction."

Hier die Kapitelüberschriften:

1 - Leadership demands speed.
2 - Risk taking is encouraged.
3 - Leadership roles are often temporary.
4 - Game Elements to Make Leadership Easier Today
- Nonmonetary incentives.
- Hypertransparency of information.

Man sieht auf den ersten Blick die Übereinstimmungen und wir können auch nur empfehlen, mal in den Originaltext hineinzulesen, und die Gedanken der Autoren ein wenig im eigenen Kopfe kreisen zu lassen.

> hier der Originaltext: Leadership’s Online Labs
(den man auch in der Harvard Business Review, Seite 66, lesen kann)
> hier ein Artikel von Wagner James Au / GigaOm zum Thema

Keith R. McFarland : The Breakthrough Company - How everyday Companies become extraordinary Performers

Dieses Buch beschreibt die 'Reise' eines erfolgreichen Start Ups durch die gefährlichen Schluchten des Wachstums. Es beschreibt den besten Weg, die idealen Reisegefährten, die ideale mentale und charakterliche Ausstattung.

Glücklicherweise geht es hier ausnahmsweise nicht um Google, Ebay, Apple, oder sonst ein gerade gehyptes Unternehmen, das wir alle aus der Presse oder den Blogs kennen. Es geht um die kleinen und erfolgreichen Unternehmen Amerikas, die mit nichts als einer guten Idee und einem Entrepreneur beginnen zu wachsen und zu gedeihen.

Ebenso glücklicherweise ist das Buch geeignet, von jedem Unternehmens-Chef und -Mitarbeiter gelesen zu werden, denn die Erkenntnisse aus einer 5-jährigen, 7000 Unternehmen umfassenden Studie sind für kleine und große Unternehmen gleich relevant.

Hier eine kurze Inhaltsangabe der einzelnen Kapitel:

Chapter 3: Crowning the Company

"Breakthrough companies, our research found, go to great lengths to create organizations built around the belief that the good of the organization, and not the whims of leadership, should drive the firm."

Chapter 4: Upping the Ante

"Think entrepreneurial leaders are, by definition, big risc takers? Think again."

Chapter 5: Building Company Character

"It turns out that how people in a company treat each other and their customers is vital to breakthrough.
Anyone can write a values statement. It is quite another thing to imbue an organization with character."

Chapter 6: Navigating the Business Bermuda Triangle

"When small firms succeed, it's usually because they get good at leveraging the advantages of smallness: giving customers what they want, reacting quickly, and keeping costs low.

But it's hard to continue to act small as you get bigger."

Chapter 7: Erecting Scaffolding

ie: "... outside resources and ideas that enable them to take their business to the next level."

Chapter 8: Enlisting Insultants

"... it is vital that they build an atmosphere in which people are encouraged to question the fundamental assumptions of the business."

Chapter 9: Graduating from Tough Times U

"Breakthrough leaders, as compared to most CEOs, see difficult times as opportunities for the organization to develop a crystal-clear focus on its most important initiatives and even to tap into energies in people that tend to go dormant during the good times."

Jedes Kapitel beschreibt ausführlich und mit anregenden Beispielen aus Wirtschaft, Politik und Sport, was zu tun, zu lassen und zu beachten ist, will man aus einem erfolgreichen Start Up ein erfolgreiches (Groß-)Unternehmen formen.

Eines der Kernergebnisse des Buches ist, daß es 3 Hebel gibt, die allen erfolgreichen Unternehmen gleich sind, und die auch jedem Gedanken und jeder Handlung, die sich aus den vorherigen Kapiteln ergeben, zugrunde liegen:

"There are three places a leader can have the greatest impact on an organization: strategy, people, and execution."

Was wir bei rsc 'rolling strategy' nennen, um damit zu sagen, daß es keinen Sinn macht, zu einem Zeitpunkt mit dem Strategischen Denken auszusetzen um Monate später wieder damit zu beginnen, nennt Keith poetisch "Compressing Strategy Cycle Time", was im Endeffekt auf das gleiche rauskommt: Strategie ist ein kontinuierlicher, unendlicher Prozess und kein jährlicher Feiertag.

So ist auch das Learning: "When companies shift to a dynamic model of strategy, their rate of strategic learning, as well as their performance, improve."

People - Ich denke mit diesem Zitat ist alles gesagt: "Strong people tend to gravitate to strong organizations."

Execution - Bessere Execution folgt aus schnellerer Umsetzung der Strategie, schnellerer, profunderer Entscheidung, klaren Terminabsprachen und Verantwortlichkeiten, Monitoring der Aktivitäten, die schnelle Anpassung der Strategie, etc.
Im Grunde die Basis des wirtschaftlichen Handelns, die einem in guten Zeiten aus Trägheit und in schlechten Zeiten aus Stress abhanden kommt - aber deshalb nennt man die Basics ja Basics: sie sind das simple Fundament jeder großen Tat.

In diesem Sinne ...

Robert B. Reich : Supercapitalism - The Transformation of Business, Democracy and everyday Life

Der Inhalt des Buches von Robert B. Reich kann mit wenigen Zeilen seines letzten Kapitels zusammengefaßt werden:

"The triumph of supercapitalism has led, indirectly and unwittingly, to the decline of democracy. But that is not inevitable. We can have a vibrant democracy as well as a vibrant capitalism. To accomplish this, the two spheres must be kept distinct. The purpose of capitalism is to get great deals for consumers and investors. The purpose of democracy is to accomplish ends we cannot accomplish as individuals.

The border between the two is breached when companies appear to take on social responsibilities or when they utilize politics to advance or maintain their competitive standing."

Mehr muß man zum Inhalt gar nicht sagen! Botschaft verstanden und gekauft.

Darüberhinaus aber sollte man sich Gedanken darüber machen, was einem als Konsument und Bürger wirklich wichtig ist: das billige Fleisch oder der Lohn des Metzgers, die billige Milch oder das Auskommen des Bauers, die preiswerte Jeans oder gesunde Chinesen, die preiswerten Sportklamotten oder menschenwürdige Zustände in den Produktionsstätten in Asien?

Was ist einem als Investor/Aktionär und Bürger wichtiger: der hohe Profit des Unternehmens oder der gerechte Lohn in den Produktionsstätten, die kurzfristige Gewinnsteigerung oder der Arbeitsplatz unserer Mitbürger, etc.

Ohne Zweifel ist beides möglich, wie es Robert auch beschreibt, aber dafür müssen wir kämpfen: wir können nicht unseren Politikern dabei zusehen, wie sie Gesetze zum Wohle der Unternehmen verabschieden und notwendige Gesetze zu unserem Schutze lieber hintanstellen und auf die Selbstverpflichtung der Unternehmen setzen, weil diese selbst ihnen diesen Floh ins Ohr gesetzt haben.

Wir müssen verstehen, daß Unternehmen die einzige Aufgabe haben Gewinn (innerhalb gültiger Gesetze) zu erwirtschaften. Sie sorgen nicht für eine bessere Welt nur weil wir uns das wünschen.
Sie sorgen für eine bessere Welt, wenn sie daran besser verdienen können. Das ist auch nichts schlechtes. Das ist ihre Aufgabe und damit sorgen sie auch für unseren Wohlstand.

Vielleicht muß man das so sehen: Es gibt drei Kräfte im Lande 1 - die Unternehmen, 2 - die Gesellschaft und 3 - die Politik.
Leider ist die Gesellschaft zwiegespalten, sie kann sich nicht entscheiden (und hat auch noch nicht das Mittelmaß, die Balance gefunden) zwischen ihren Wünschen als Konsument (niedrige Preise, Ubiquität, Innovation), ihren Wünschen als Investor (hohe Profite) und ihren Wünschen als Bürger (Fairness, Menschenwürde, Wohlstand und Gesundheit für alle).

Die Gesellschaft hat dabei ihr eigenes Glück in der Hand, sie muß sich entscheiden, wieweit sie sich in die jeweilige Richtung bewegt und wo ihre Grenzen sind.
Sie muß in allen Fällen für ihre Bedürfnisse kämpfen, sie muß die Unternehmen bewegen, ihre Bedürfnisse immer besser abzudecken und sie muß die Politik dazu bewegen, stärker als bisher für die Gemeinschaft zu sorgen.

Heute ist die Politik opportunistischer als die Wirtschaft und neigt auch eher dazu, der Wirtschaft hinterherzulaufen, denn hier winken die Jobs nach der politischen Kariere (die sollte man sich warmhalten),
da hat der Bürger wenig zu bieten. Zumal er der Politik sowieso nichts mehr zutraut und sich längst abgewendet hat.

In Politik und Wirtschaft sitzen Manager, die das gegebene verwalten und auf Änderungen reagieren, statt sie vorwegzunehmen. Sie haben weder Visionen, noch wirkliches Gewissen. Sie schweben über den normalen Menschen und fühlen sich ihnen überlegen.

Das kann nicht gutgehen. Es wird Zeit etwas zu ändern. Es wird Zeit die Notbremse zu ziehen. Es wird Zeit, daß der Souverän, das Volk, wieder seine ihm zustehende Rolle einnimmt und seine Vorstellungen nicht nur kommuniziert, sondern auch mit Nachdruck beginnt durchzusetzen.

Es lohnt auf jeden Fall, das Buch von Robert B. Reich zu lesen (auch wenn man darin die letzten Gedanken nicht explizit wiederfindet), denn er gibt sehr viele, interessante Beispiele, die fast zynisch anmuten, aber so ist wohl die Welt des SuperCapitalism, wenn wir es nicht schaffen, ihr die Welt der Demokratie entgegensetzen und die beiden in ein optimales Gleichgewicht zu unserem Wohle und Nutzen bringen. Denn tatsächlich geht es in beiden Welten nur um uns, nicht wahr!?

Das gibt uns Kraft, Macht und alle Möglichkeiten der Welt - wir müssen uns nur wieder trauen und uns von beiden Seiten nicht länger auf der Nase herumtanzen lassen!

TODO NEXT WEEK: DENKEN, NICHT GLOTZEN!

Da sich romeo sierra consulting "Leadership through Mental Wealth" auf die Fahnen geschrieben hat, muß hier ausnahmsweise, ausnahmsweise, ausnahmsweise auf einen Text der mediaclinique Klinikkantine hingewiesen werden:
Es geht um die dort angekündigte Mental-Detox-Week(!) der MediaFoundation, Kanada, die ua. das AdBusters Magazin herausgibt.

Nichts liegt näher als diese Aktion zu promoten und zu unterstützen, wurde doch auch hier schon öfter auf verschiedene Maßnahmen hingewiesen, auf Technik wie Laptop, etc. in gegebenen Situationen zu verzichten und den Menschen wieder in den Vordergrund zu stellen, um Empathie, Kreativität, Effektivität, Innovationstätigkeit, etc. zu erhöhen.

Hier der Beginn des mediaclinique Textes:

Nächste Woche ist es also wieder so weit: die weltweite TV-Turn-off-Week steht auf der Agenda! Eine sinnvolle Sache von White Dot und MediaFoundation, die bereits eine mehr als 10-jährige Historie hat.
In diesem Jahr geht die MediaFoundation noch einen Schritt weiter und erweitert die Turn-off Woche von TV auf PCs, iPods, Blackberries und Mobiltelephone.

Kurz vor dem Wochenende, das uns von der Mental Detox Week, wie die MediaFoundation die gute, alte TV-Turn-off-Week nun nennt, trennt, möchten wir auf diese hinweisen und alle Leser dazu auffordern, sich zu beteiligen.
Nicht um irgendetwas zu boykottieren, sondern um die Chance zu nutzen, während der gewonnenen Zeit in sich zu gehen, die eigene Situation zu reflektieren, und Konsequenzen zu ziehen.

Der Verzicht auf das TV erlaubt den Blick in ein gutes Buch.
Der Verzicht auf den iPod erlaubt, sich wiedermal sozial zu verhalten.
Der Verzicht auf den Blackberry erlaubt effektive Meetings.
Der Verzicht auf den Computer erlaubt, das Hirn mal wieder zu benutzen.

Es geht auch überhaupt nicht um den 100%igen Verzicht, sondern um den Versuch als solchen, die Reflektion der Möglichkeiten, das vorsichtige Herantasten.

Wie schreibt die MediaFoundation so schön:
"For one week you take a break, unplug, turn off the TVs, computers, iPods, Blackberries, and cell phones. You don't have to go cold turkey, just challenge yourself to cut back a little. In the evening, you watch your favorite show if you have to, but then you switch off, relax, read a book, take a walk, or maybe go for a pint with a friend.

It's all about mental health. Recent studies have revealed a connection between our increasing use of a wide range of digital devices and growing stress levels and incidence of psychological disorders. Two out of three Americans suffer disconnection anxiety if they're away from their gadgets even for a few minutes, and The American Journal of Psychiatry has classified excessive gaming, porn surfing, emailing, and text messaging as a compulsive impulse disorder. Unplugging for a week is a non-pharmaceutical method of protecting your sanity and well-being ...

> ... weiterlesen in der mediaclinique Klinikkantine 'FOOD FOR THOUGHT'

HERZSCHRITTMACHER UND KARRIERESIMULATION

Wer sich innerhalb unserer letzten Reflexion "Better topless than headless" überhaupt nicht wiederfinden konnte und niemals auf sein Handy oder seinen Laptop verzichten könnte, dem sei nun gesagt, er befinde sich in großer Gesellschaft:

Eine englische Studie hat vor wenigen Tagen herausgefunden, daß der Verzicht auf das geliebte Handy für knapp 20% der Befragten ähnlich "stressful" ist wie ein Umzug oder die Trennung vom Partner.
Glücklicherweise gibt es für diese 'Krankheit' auch schon einen Namen: Nomophobie!

Die Angst, über keine Energie oder kein Gesprächsguthaben mehr zu verfügen, das Telephon zu verlieren oder keinen Empfang zu haben, macht 53% der 45 Millionen Mobiltelephon-Nutzer in UK nervös und ängstlich, so die Studie von YouGov.

Und ich wette, das ist in Deutschland nicht besser.

Gerade im Management werden die Zahlen zudem auch noch weitaus höher sein, sind die 53% doch mit 48% auf Frauen und mit 58% auf Männer verteilt. Das Handy scheint eher Herzschrittmacher als Kommunikator zu sein.

Die Studie bringt einen natürlich wieder dazu, über alte Beobachtungen nachzudenken:
Was bloß ist daran so wichtig, jedem immer sofort mitzuteilen, daß man 'nun am Flughafen' sei, 'gleich einsteige', 'nun gelandet' sei, 'gleich im Büro' und 'gerade im Taxi' sei - und doch immer wieder ein klares "Nein!" kassieren zu müssen, wenn man ca. 23mal pro Tag im Office nachfragt, ob 'noch irgendwas passiert' sei? Herzschrittmacher und Karrieresimulation!

Die wirklich wichtigen Menschen können auch mal ohne Anschluß - und auch einfach offline - sein. In eben diesen Zeiten finden die effektivsten Meetings statt, werden die besten Entscheidungen getroffen, die relevantesten Visionen erdacht, die erfolgversprechendsten Weichen gestellt. Karriereboost!

Darauf sollten wir uns konzentrieren, nicht darauf, unsere Sekretariate zu nerven, die es in diesen Zeiten eigentlich auch nur noch gibt, damit jemand unsere eigenen Anrufe beantwortet und wir uns nicht zu einsam fühlen auf unseren weiten und wichtigen Reisen durch das Nichts unseres durchschnittlichen Tages.

Ich muß jetzt mein Handy aufladen.

> Artikel im Independent online lesen

> Artikel bei silicon.com online lesen

BETTER TOPLESS THAN HEADLESS!

Es ist immer wieder das Gleiche: die wichtigsten Personen des Unternehmens, des Projektes, der Marke sitzen im Meeting und die meisten von ihnen 'spielen' im wahrsten Sinne des Wortes mit ihren Gadgets, den iPhones, den Laptops, den Blackberries - keiner aber ist wirklich 100%ig in diesem Meeting!

In den USA gibt es immer mehr positive Erfahrungen mit der denkbar einfachen Lösung des Problems:
die Meetings werden einfach "topless" - nämlich 'Laptopless' geführt.

Das einzige, was man dazu braucht, ist Mut, Rückgrat, Erziehung und den Respekt vor der Sache und den Menschen im Raume!

Einer oder eine - nicht unbedingt die oder der Ranghöchste - muß sich zum Vorbild eignen und den Weg zu effektiven Meetings ebnen wollen. Alle anderen werden es nach einer kurzen Schrecksekunde danken.

WHEN IT'S HARD TO STAY FOCUSED, TRY GOING 'TOPLESS' TO MEETINGS - BY JESSICA GUYNN

> Artikel in mercurynews online lesen